19?转型者:怎样处理转型困境-《得到大学》笔记



  脑图:

  

  图片发自简书App

  思考:

  怎么处理转型困境,这个问题就以自己的亲身经历来说吧.

  先从问题的边界说起,我曾经受聘于一家欧美企业,负责技术部门的工作.

  刚进进这个企业,总体感觉如下:这个企业的中国区部分,为全资收购自一家香港企业. 总体发展的还可以,只是近些年其电缆业务在慢慢萎缩,虽然还是有几个主打产品在全世界能够占有位置,但无论从规模还是新品种类都慢慢退步.

  企业的员工水平良莠不齐,以我负责的技术部门看,既有经验丰富能力较强的骨干,也有从工人混上来的只会依样画葫芦的技术员,收入没有太大差异,大家也没有什么积极性,每天混日子挣工资. 但就是这样一个机制,也能契合整个企业的文化,保持公司的日常运作.

  由于几十年如一日的运作,大家都有很大的惰性,混日子、不思进取的现象还是有的.

  在原有体系中掺入新价值:

  俗话说:重疾宜用缓药. 我知道一个机构的运行状态通常是和它的文化有关的,在文化基础没有发生转型前,改善它的运行状态要十分小心,但改变势在必行,这个要求是不变的.

  关于掺入新价值方面用了几剂缓药:

  第一,先玩起来.为了打破各业务部门彼此不熟悉,沟通效率低等问题,我们把几个部门的人员微信分组,然后以组为单位进行走路步数的竞赛. 这个活动让大家动起来,走到机台、车间,让不同部门之间的一组人互相帮助,竞争又带来荣誉感. 整个活动的效果还是不错的. 我把这个活动命名为“走更近、行更远”.

  第二,有了前面的活动打基础,我们提出了“keep changing、keep learning”的活动,开展业务比武、失败案例分析、外聘专家培训、书籍学习等方式,促进团队的精神面貌转型,在学习中新的价值观就被潜移默化的引入进来.

  当然这些工作,还要配合组织架构的调整,这不属于本章讨论的内容,在此就不赘述了.

  将改革落实为制度:

  我们在做这些工作时,都会提前和Hr沟通好,并得到她们的支持,事情我们做,功劳归她们. 作为Hr的业绩,Hr有动力把它作为一项政绩,推广到全厂,并慢慢固化在Hr每年组织的活动中,变相将改革落实为制度.

  96

  姜地主

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  0.7

  2019.08.01 07:27

  字数 789

  脑图:

  

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  思考:

  怎么处理转型困境,这个问题就以自己的亲身经历来说吧.

  先从问题的边界说起,我曾经受聘于一家欧美企业,负责技术部门的工作.

  刚进进这个企业,总体感觉如下:这个企业的中国区部分,为全资收购自一家香港企业. 总体发展的还可以,只是近些年其电缆业务在慢慢萎缩,虽然还是有几个主打产品在全世界能够占有位置,但无论从规模还是新品种类都慢慢退步.

  企业的员工水平良莠不齐,以我负责的技术部门看,既有经验丰富能力较强的骨干,也有从工人混上来的只会依样画葫芦的技术员,收入没有太大差异,大家也没有什么积极性,每天混日子挣工资. 但就是这样一个机制,也能契合整个企业的文化,保持公司的日常运作.

  由于几十年如一日的运作,大家都有很大的惰性,混日子、不思进取的现象还是有的.

  在原有体系中掺入新价值:

  俗话说:重疾宜用缓药. 我知道一个机构的运行状态通常是和它的文化有关的,在文化基础没有发生转型前,改善它的运行状态要十分小心,但改变势在必行,这个要求是不变的.

  关于掺入新价值方面用了几剂缓药:

  第一,先玩起来.为了打破各业务部门彼此不熟悉,沟通效率低等问题,我们把几个部门的人员微信分组,然后以组为单位进行走路步数的竞赛. 这个活动让大家动起来,走到机台、车间,让不同部门之间的一组人互相帮助,竞争又带来荣誉感. 整个活动的效果还是不错的. 我把这个活动命名为“走更近、行更远”.

  第二,有了前面的活动打基础,我们提出了“keep changing、keep learning”的活动,开展业务比武、失败案例分析、外聘专家培训、书籍学习等方式,促进团队的精神面貌转型,在学习中新的价值观就被潜移默化的引入进来.

  当然这些工作,还要配合组织架构的调整,这不属于本章讨论的内容,在此就不赘述了.

  将改革落实为制度:

  我们在做这些工作时,都会提前和Hr沟通好,并得到她们的支持,事情我们做,功劳归她们. 作为Hr的业绩,Hr有动力把它作为一项政绩,推广到全厂,并慢慢固化在Hr每年组织的活动中,变相将改革落实为制度.

  脑图:

  

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  思考:

  怎么处理转型困境,这个问题就以自己的亲身经历来说吧.

  先从问题的边界说起,我曾经受聘于一家欧美企业,负责技术部门的工作.

  刚进进这个企业,总体感觉如下:这个企业的中国区部分,为全资收购自一家香港企业. 总体发展的还可以,只是近些年其电缆业务在慢慢萎缩,虽然还是有几个主打产品在全世界能够占有位置,但无论从规模还是新品种类都慢慢退步.

  企业的员工水平良莠不齐,以我负责的技术部门看,既有经验丰富能力较强的骨干,也有从工人混上来的只会依样画葫芦的技术员,收入没有太大差异,大家也没有什么积极性,每天混日子挣工资. 但就是这样一个机制,也能契合整个企业的文化,保持公司的日常运作.

  由于几十年如一日的运作,大家都有很大的惰性,混日子、不思进取的现象还是有的.

  在原有体系中掺入新价值:

  俗话说:重疾宜用缓药. 我知道一个机构的运行状态通常是和它的文化有关的,在文化基础没有发生转型前,改善它的运行状态要十分小心,但改变势在必行,这个要求是不变的.

  关于掺入新价值方面用了几剂缓药:

  第一,先玩起来.为了打破各业务部门彼此不熟悉,沟通效率低等问题,我们把几个部门的人员微信分组,然后以组为单位进行走路步数的竞赛. 这个活动让大家动起来,走到机台、车间,让不同部门之间的一组人互相帮助,竞争又带来荣誉感. 整个活动的效果还是不错的. 我把这个活动命名为“走更近、行更远”.

  第二,有了前面的活动打基础,我们提出了“keep changing、keep learning”的活动,开展业务比武、失败案例分析、外聘专家培训、书籍学习等方式,促进团队的精神面貌转型,在学习中新的价值观就被潜移默化的引入进来.

  当然这些工作,还要配合组织架构的调整,这不属于本章讨论的内容,在此就不赘述了.

  将改革落实为制度:

  我们在做这些工作时,都会提前和Hr沟通好,并得到她们的支持,事情我们做,功劳归她们. 作为Hr的业绩,Hr有动力把它作为一项政绩,推广到全厂,并慢慢固化在Hr每年组织的活动中,变相将改革落实为制度.